El liderazgo está mas asociado con “El que piensa, pierde”, “el que calla, otorga“. Parecería entonces un contrasentido pensar en líderes silenciosos, pacientes y observadores.
Parece un contrasentido: ¿asociar el liderazgo a la quietud, la espera, la observación silenciosa de lo que acontece a nuestro alrededor? ¿Acaso el liderazgo no se compone principalmente de dinamismo, fuerza creadora, iniciativa constante, de mover con insistencia las mentes y las voluntades en pos de un logro?
Claro que sí. No obstante, el mundo actual, sobrecargado de estímulos y urgencias, nos está forzando a prestarle demasiada atención a la inmediatez. No acabamos de digerir lo que está sucediendo a nuestro alrededor y ya queremos entrar en acción e instar a otros a ponerse en movimiento para ponernos a la altura de las circunstancias. En un esquema reduccionista o tradicional de liderazgo, esta conducta, supuestamente, es la más efectiva. Los líderes se empeñan en demostrar que son líderes genuinos al salirle al paso a los desafíos, al proponer o mantener una posición o al hacer prevalecer un criterio sin detenerse a considerar que en algunos casos es prudente y necesario recogerse, desacelerar, enriquecer los propios puntos de vista, practicar la prolepsis (es decir, anticiparse a las objeciones) y velar para que las decisiones clave en las altas esferas de las organizaciones se conviertan en un trabajo de orfebrería.
“El que piensa, pierde”, “el que calla, otorga“, ¡acción, acción, un líder vive de y para la acción!”, “las cargas se componen sobre la marcha”, “el pasado ya pasó, el futuro es una promesa. Sólo importan el hoy y el ahora”. Observemos que estas conceptualizaciones son características del liderazgo basado en el dinamismo, en la urgencia de “hacer algo”, en el prurito de demostrar que se tiene una gran capacidad de respuesta a toda clase de retos.
Lo arriesgado de este énfasis consiste en descuidar o minusvalorar el componente reflexivo del liderazgo. Cuando el liderazgo es plural, nada mejor que tratar de conservar el equilibrio de fuerzas entre el liderazgo dinámico y el observador/reflexivo. A todos nos gusta ser apreciados por nuestra determinación y por el valor de nuestras argumentaciones, pero ni siquiera un cúmulo de aciertos o un impecable historial de grandes logros nos eximen de cometer un gran error o de empujar a otros a cometerlo. El deseo ferviente de innovar, de recuperar el terreno perdido, de hacer que suceda algo o de obtener ciertos resultados puede convertirse en un bumerán. Valga recordar que en las competiciones atléticas existe no sólo la carrera de los cien metros planos; también tenemos la carrera de relevos, la de obstáculos, la marcha, la de semifondo, la de fondo, la media maratón y la maratón.
Un liderazgo observador/reflexivo y sanamente crítico, ejercido por quienes sabiamente eligen una posición de retaguardia, puede ahorrarles a las organizaciones muchos yerros y descalabros. Ahora, es importante aclarar que no se debe etiquetar una u otra posición como la de “el bando de los Doctores Sí versus el bando de los Doctores No” ni tampoco degradar la observación/reflexión a una perezosa o cómoda pasividad. De hecho, más que de bandos, deberíamos hablar de estrategias en las cuales los contendientes persigan altos objetivos comunes de forma tan versátil que incluso permitan a unos y otros pasar de la postura entusiasta/dinámica a la observadora/reflexiva dependiendo de los retos por asumir y de la complejidad de los mismos. Lo natural y esperable es que predomine la fuerza entusiasta/dinámica, pero eso no significa que la fuerza observadora/reflexiva —y agreguémosle paciente— deba ser reducida a su mínima expresión. A veces debe convertirse en la fuerza dominante.
BEATRIZ LOPEZ MENDOZA
Claro que sí. No obstante, el mundo actual, sobrecargado de estímulos y urgencias, nos está forzando a prestarle demasiada atención a la inmediatez. No acabamos de digerir lo que está sucediendo a nuestro alrededor y ya queremos entrar en acción e instar a otros a ponerse en movimiento para ponernos a la altura de las circunstancias. En un esquema reduccionista o tradicional de liderazgo, esta conducta, supuestamente, es la más efectiva. Los líderes se empeñan en demostrar que son líderes genuinos al salirle al paso a los desafíos, al proponer o mantener una posición o al hacer prevalecer un criterio sin detenerse a considerar que en algunos casos es prudente y necesario recogerse, desacelerar, enriquecer los propios puntos de vista, practicar la prolepsis (es decir, anticiparse a las objeciones) y velar para que las decisiones clave en las altas esferas de las organizaciones se conviertan en un trabajo de orfebrería.
“El que piensa, pierde”, “el que calla, otorga“, ¡acción, acción, un líder vive de y para la acción!”, “las cargas se componen sobre la marcha”, “el pasado ya pasó, el futuro es una promesa. Sólo importan el hoy y el ahora”. Observemos que estas conceptualizaciones son características del liderazgo basado en el dinamismo, en la urgencia de “hacer algo”, en el prurito de demostrar que se tiene una gran capacidad de respuesta a toda clase de retos.
Lo arriesgado de este énfasis consiste en descuidar o minusvalorar el componente reflexivo del liderazgo. Cuando el liderazgo es plural, nada mejor que tratar de conservar el equilibrio de fuerzas entre el liderazgo dinámico y el observador/reflexivo. A todos nos gusta ser apreciados por nuestra determinación y por el valor de nuestras argumentaciones, pero ni siquiera un cúmulo de aciertos o un impecable historial de grandes logros nos eximen de cometer un gran error o de empujar a otros a cometerlo. El deseo ferviente de innovar, de recuperar el terreno perdido, de hacer que suceda algo o de obtener ciertos resultados puede convertirse en un bumerán. Valga recordar que en las competiciones atléticas existe no sólo la carrera de los cien metros planos; también tenemos la carrera de relevos, la de obstáculos, la marcha, la de semifondo, la de fondo, la media maratón y la maratón.
Un liderazgo observador/reflexivo y sanamente crítico, ejercido por quienes sabiamente eligen una posición de retaguardia, puede ahorrarles a las organizaciones muchos yerros y descalabros. Ahora, es importante aclarar que no se debe etiquetar una u otra posición como la de “el bando de los Doctores Sí versus el bando de los Doctores No” ni tampoco degradar la observación/reflexión a una perezosa o cómoda pasividad. De hecho, más que de bandos, deberíamos hablar de estrategias en las cuales los contendientes persigan altos objetivos comunes de forma tan versátil que incluso permitan a unos y otros pasar de la postura entusiasta/dinámica a la observadora/reflexiva dependiendo de los retos por asumir y de la complejidad de los mismos. Lo natural y esperable es que predomine la fuerza entusiasta/dinámica, pero eso no significa que la fuerza observadora/reflexiva —y agreguémosle paciente— deba ser reducida a su mínima expresión. A veces debe convertirse en la fuerza dominante.
BEATRIZ LOPEZ MENDOZA
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